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『财经纵横』 谈论大家最想要的永远都缺少的东西"钱"

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舊 2003-10-01, 22:25   第 1 楼
zhoujj2000
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預設 多元化经营的几个问题

  一、多元化经营的经济动因

  多元化经营(Diversification Strategy),也称多样化经营或多角化经营,指的是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略。世界著名的大企业几乎都是经过多元化扩张才发展成企业巨人的,并且企业的历史越长,经营规模越庞大,所涉足的领域就越广泛。促使企业选择这种方式的原因十分复杂,概括起来有以下几个方面。

  1.最重要的原因是最高层领导班子的价值观。领导人往往都把企业的发展和他们个人的有效性、工作业绩等同起来。而且,企业的发展与领导人的利益密切相关,许多上市公司的高层领导人都拥有企业股权,这就是他们报酬来源的一部分。如果事业的发展导致他们企业的股票上涨,他们就将因企业的资本增值而直接获利。

  2.企业实行多元化增长方式是企业可持续发展的要求。第一,一个企业在发展过程中必须不断地寻找增长点,才能适应市场需求的变化。因此,企业一般都会设法突破增长的极限,寻找新的利润增长点,选择投资回报率高的项目进行多角化增长。第二,发挥企业的优势和潜能。一个企业经过多年的经营和成长,形成了一定的技术、市场营销、产品开发及经营管理的优势。如果充分发挥这些资源优势,拓宽业务空间及领域,就会给企业带来新的成长机遇和利润增长点。

  3.分散风险,追求企业生存的稳定性,开拓新的成长机会的要求。企业为了分散经营风险,比较理想的选择就是分散经营,采用多元化的增长方式。这样,即使企业原有产品的技术、市场发生变化,也可以靠其他领域的产品来开拓市场,互相弥补。同时,由于各种产品所处行业发展的不平衡性,会给企业带来新的发展机遇。特别是其他行业中成功企业的示范效应,使得具备多元化增长条件的企业扩大了想象的空间,向有发展前景的行业进军既可以找到新的发展机遇和增强企业的发展后劲,又能使企业获得丰厚的回报,还可以大大提高企业的竞争优势。

  4.对企业无形资产充分利用并进行深度开发的要求。企业通过持续的努力和发展,已经在产品研究、开发,市场开拓、经营与管理等方面形成了明显的优势,其商标、信誉、企业形象等无形资产具有很高的价值。这些高含金量的无形资产由于单一产品的市场范围限制无法充分发挥它的作用。努力把这些无形资产与新产品、新市场、新行业结合在一起,就能够充分利用企业现有无形资产的价值,并对其进行有效的深度开发。

  二、多元化经营需要的条件

  企业选择多角化增长,需要什么条件?一是企业原来所在的发展领域已没有什么发展潜力了。二是要根据一两件突出的成绩,有了突出的成绩才可以慢慢想到多元化。用行话讲,多元化的条件就是,至少在某一行业取得成功(Success in one line),即在该行业占据了相当稳固和非常有利的地位,主要业务经营良好,基础扎实,企业才能选择多角化增长。假如没有这个条件,千万不能进行多元化。三是在某一行业取得成功后,有足够的人力、财力、物力、技术力量和管理能力向新领域开拓。四是在上面三种条件下,新领域出现了新的市场机会。五是新领域更有前途。六是新进入的领域能带动原来的主营业务或者可以受到原来的主业的带动。

  三、多元化经营的基本形式

  1.同心多角化(Concentric Diversification)。亦称同轴多角化,即企业利用现有的技术、特长、经验及其资源等发展新产品,增加产品品种,扩展新业务,以同一圆心向外扩展业务经营范围。

  同心多角化与水平一体化比较,有相似之处:两者新增的产品或业务活动与企业原有的产品或业务活动极为密切相关,市场营销成果相近。其不同之处是:水平一体化是通过购买竞争对手来增加新产品或新业务的,而同心多角化既可通过内部开发来增加新产品或新业务,又可以通过购买另一个企业来增加,这个被购买的企业生产经营的产品或业务与本企业的产品或业务极为密切相关,但并不直接竞争。

  2.水平多角化(Horizontal Diversification)。也称横向多角化,即企业利用原有市场,针对原有顾客的其他需要,采用新的技术跨行业发展新产品,增加产品品种。例如,一家农机制造企业,现在决定增加农药的生产,实行跨行业经营,但服务对象仍是农民,这就是水平多角化。水平多角化意味着向其他行业投资,有一定的风险,必须具备一定的能力才能实施。但由于服务对象未变,处理好了易于稳定顾客。与密集增长中的新产品开发略有不同,后者开发的新产品可以对原有顾客,也可以针对新顾客,开发的新产品是同一行业的产品。前者开发的新产品是对原有的顾客,并且开发的新产品是新行业的产品。

  3.纵向多角化(Vertical Diversification)。即企业从事与业务范围有关的经营活动,可划分为后向多角化与前向多角化。对原有的原材料进行新的加工利用,开发新的用途,进行新的经营或开发新的原材料,称后向多角化。用其产品或副产品生产其他产品,进行产品的深度加工,以提高产品的附加价值,称前向多角化。

  纵向多角化经营有以下优点:除了可以消耗一些本企业本身所生产的原料以外,还可以节省很多不必要的浪费,其中包括摊销、公关、广告、运输等费用,由于共同分摊;所以能节省许多单位产品的开支,因而能降低成本,增加产品在市场上的竞争力,并且能开发出新的市场机会。另外,后向多角化能开发原材料的新用途,扩大经营领域。前向多角化可以提高产品的附加价值,增加盈利。

  前向多角化与前向一体化极为相似,都是往前发展,但二者仍然存在着细微的差别:前向一体化指企业生产经营原来的顾客生产的经营的产品和业务。例如,造纸厂拟经营印刷业务,并且主要是从产销的角度来理解的。前向多角化主要指企业对自己的产品进行深度加工和开发,主要是变废为宝。另外,前向一体化可通过兼并经销商来进行,而前向多角化只是通过技术进步针对自己的产品和副产品来开发和加工。后向多角化与后向一体化也极为相似,都是往后发展,但二者也存在着细微的不同:后向一体化指企业生产经营供应商原来生产经营的产品和业务,并且主要是从供应角度来理解。后向多角化主要指企业对自己的原材料进行新的加工利用,开发新的用途或开发新的原材料。另外,后向一体化可通过收购、兼并供应商等形式来进行,而后向多角化则是通过技术进步或开发新的原材料,或开发利用现有原材料的新用途。

  4.集团多角化(Conglomerate Diversification)。即大企业通过收购兼并其他行业的企业,或者在其他行业投资,把业务扩展到其他行业,开展与现有技术、产品、市场没有联系的经营活动,开拓新的经营领域。这一点与前述三种多角化从事与原来范围有关的经营活动形成明显的区别。

  对大企业来说,采用集团多角化经营战略可以广泛利用自身的人、财、物、技术、时间、信息等资源,最大限度地开拓市场,提高自身的竞争能力。另外,可以向具有更优经济特征、更有前途的行业发展,以改善企业的整体盈利能力和灵活性及应变能力,求得企业的整体发展。此外,多角化经营可以产生新的“协同”作用,增强企业的整体实力,能适应引导甚至驾驭营销环境的变化。

  四、多元化经营应注意的问题

  1.注意“共同效应”(synergy)。共同效应即协同效应。除了分散经营的集团多角化以外,以一业为主的集团多角化(即有明确的主营业务)、同心多角化、水平多角化、纵向多角化都有一个共同的核心问题,即经营过程的“整体效应”,或称“共用效应”,亦称“共有效应”。所谓整体(或共有)效应是指经营过程中的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源(原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才)产生整体效应。包括:第一,生产技术方面的共有效应,即在原材料、零部件、设计与开发、机器与设备、工艺、工程技术人员的利用上具有整体性,从而能减少投资,节约开发和生产成本,提高技术、生产水平。第二,市场方面的共有效应,即在销售渠道、顾客、促销、产品销售方面的相互促进作用,老产品能为新产品引路走进市场,新产品又能为老产品开拓市场,老市场能为新市场提供示范,新产品又能为老产品扩大范围,从而能减少营销费用,增加销售额和市场占有率,有利于市场的开拓。第三,管理方面的共有效应,即在管理的内涵、风格、标准、方法、手段等方面比较一致,从而节约管理人员熟悉新产品、新业务、新市场、新技术、新信息的时间和精力,提高管理效率。

  2.多元化经营可能给企业带来的风险。多元化经营从总体上来讲能帮助企业抵御风险、化解威胁,但同其他任何事物一样,也有利弊两个方面。采用的合适,它可以提高企业的竞争优势,而采用的不恰当,则会损害企业资源的合理配置,从而影响企业的竞争优势。多元化发展战略可能给企业带来的风险包括以下几个方面。

  (1)系统风险。企业在进行多元化经营时,不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场,这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同,这些市场在开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。企业的管理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识。另外,由于企业采用多元化经营,规模逐渐扩大,机构逐渐增多,企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破,管理、协调的难度大大增加,在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军,有可能决策失误,并且要冒很大的失败风险,造成新的经营项目的失误。

  (2)资产分散化。企业在一定条件下,一定时期内所拥有的资源是一定的、有限的,如果企业内生产经营单位过分分散,就容易失去原有主导产品主营业务的竞争优势,最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中失去市场和优势。

  (3)成本风险,即代价风险。通过发展战略来降低经营风险是需要付出代价的。对于互不相关的多角化或跨行业经营这种发展方式,人们不能夸大“把鸡蛋放在不同的篮子里最安全”,因为从更深层次考虑,放鸡蛋的篮子也是用钱买的,是有成本的。如果把造篮子或买篮子的成本考虑进去,可能许多企业还是选择把鸡蛋放在一个篮子里。因此,企业采用发展战略要进行综合比较。

  3.要客观辨证地看待“专业化”经营与“多元化”经营的利弊。“专业化”经营尽管确实有时会面临风险,但它集中在某一特定领域,特长突出,容易达到较高的技术水平,能更好地满足顾客的需求,并能准确把握顾客需求的变化。同时,不能把“多元化”经营的优点绝对化。从国外市场营销的实践来看,在激烈的市场竞争中不符合规律的、盲目的“多元化”经营常常不能抵御市场风险。

  4.多元化增长的前提是将主业做好。稳定而具有相当优势的主营业务,是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务,尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化,要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标。在此基础上兼顾“一元化”与“多元化”。世界上优秀的企业,在经营领域的选择上,都首先确立了自己的核心业务(即主营业务),并以此为基础,考虑多角化经营。紧紧围绕自己的核心业务,以与原核心业务有关的一些特殊的力量、技术、条件、管理或者资源为基础,不断推出新产品,使自己的市场越来越大。

  因此,可以得出一个结论:即搞一些“多元化”经营(这是实现适应环境变化的一个基础),又通过核心竞争能力经营自己精通的主营业务的企业,对环境变化的适应和引导有更大的力量,能够取得很好的发展效果。国内外的营销实践也表明,那些扩充了业务范围,但仍紧紧地以自己的原有的技术、管理特长为中心的企业,所取得经营成绩比其他形式的企业好。主业和核心竞争能力才是企业的生命。一个企业商标形象和企业形象及在顾客心目中的地位是依靠主业来确立的。如果主业和主导产品的信誉出了问题,肯定会影响企业的其他产品。当然新开发的业务或产品也会进一步巩固原有的主导产品及主营业务的优势。

  总之,对选择发展战略的企业来说,稳定的、扎实的、具有相当优势的主营业务是企业生存的基础和发展的保证,也是多元化增长的基本前提。多元化发展意味着企业要进入新的领域,新领域意味着陌生,企业常常缺乏对新领域充分的知识、信息、经验和相应的专长,因而风险较大。有时需承担比在原来熟悉的主业领域更大的风险,而且在进入新领域之初,企业还不大可能迅速站稳脚跟,也不大可能迅速取得高额回报以平衡新领域的风险。因此,企业在开始采用多元化发展战略时,需要主营业务提供雄厚实力和稳定保障来支持,这不仅是企业多元化发展的前提,更是企业避免因多元化的风险而受灭顶之灾的客观要求。如果主营业务已经陷入困境,欲用多元化使企业摆脱困境,企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立新的优势,甚至还会使原有的经营领域受到连累而危及到企业的生存。

  5.必须进行有效的商标延神及塑造。企业在采用发展战略时,要进入新的市场,面临新的顾客,已形成的商标形象有一个被顾客重新认识的过程。因此,企业在对已成功的商标进行有效的延伸及塑造时,要加强商标的联想,要树立商标的优势,把商标定位于“一流的设计、一流的技术、一流的产品、一流的质量、一流的服务”。反之,如果不能对已成功的商标进行有效的延伸和塑造,不能使顾客产生整体的、有益的联想,只是停留在过去的习惯认识上,对企业的多元化发展是很不利的。另外,企业进入新的领域、新的市场必须有别于市场的现有产品,要有自己的新特色,只有这样,才能使顾客改变观念。
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